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Ein Konzern entscheidet, ein neues Geschäft außerhalb der eigenen Mauern aufzubauen. Eigene Gesellschaft, eigenes Team, Finanzierung in Stufen, eine Option, es später zurückzukaufen. Alles sauber aufgesetzt. Auf Konzernseite bekommt eine Managerin das Thema zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft. Alle drei Monate sitzt sie im Beirat, liest die Folien, stellt zwei gute Fragen und fliegt wieder heim.
Zwei Jahre später hat das Venture Kunden, Umsatz und ein Team. Zeit, es nach Hause zu holen. Und plötzlich will es keiner. Die Business Unit, für die es gedacht war, hat einen neuen Chef und andere Prioritäten. Das Produkt überschneidet sich mit etwas, das eine andere Sparte inzwischen selbst gebaut hat. Die Managerin aus dem Beirat hat den Job gewechselt.
Das Geschäft war bereit. Der Konzern nicht.
Das Beispiel ist erfunden, das Muster nicht. Und es hat eine klare Ursache: Das Venture wurde ausgelagert, aber niemand wurde eingebunden.
Trennung ja, Isolation nein
Erst einmal zur Klarstellung: Ein neues Geschäft außerhalb der Kernorganisation aufzubauen, ist richtig. Charles O'Reilly und Michael Tushman haben 35 Durchbruchsinitiativen in großen Unternehmen untersucht und vier Arten verglichen, sie zu organisieren. Von den Initiativen in funktionsübergreifenden Teams oder ohne echte Unterstützung hat keine einzige ihre Ziele erreicht. In klassischen Funktionsstrukturen waren es 25 Prozent.
Gewonnen hat ein Design, das sie ambidextrisch nennen: Mehr als 90 Prozent erreichten ihre Ziele. Und das Entscheidende steckt in der Definition: organisatorische Trennung durch ein eng eingebundenes Top-Management. Getrennt im Alltag, verbunden an der Spitze. Sieben von acht Initiativen, die auf dieses Design umgestellt wurden, haben sich danach deutlich verbessert.
Die Stichprobe ist klein, 35 Fälle. Aber die Richtung ist eindeutig. Trennung allein ist nicht das Rezept. Trennung mit Anbindung ist es.
Venture-Einheiten sterben an fehlenden Beziehungen
Christopher Hill und Julian Birkinshaw haben ab 2001 95 Corporate-Venture-Einheiten begleitet. Innerhalb von rund zwei Jahren wurden 23 Prozent geschlossen. Was die Überlebenden unterschied: aktive Beziehungen zum Top-Management der Mutter und zu ihren Business Units. Nicht nur zu Investoren draußen, sondern zu den Leuten drinnen, die das Geschäft eines Tages übernehmen müssen.
Vijay Govindarajan hat dasselbe in einen Satz gepackt: „There has to be a link." Das Innovationsteam darf nicht isoliert sein. Und dann die ehrliche zweite Hälfte: Bau die Verbindung, rechne mit dem Konflikt und manage ihn.
Ein Beiratssitz ist Aufsicht, kein Ownership
Beiratssitze sind die Regel. In einer Umfrage von Global Corporate Venturing gaben 90 Prozent der Corporate-Investoren an, in ihren Beteiligungen irgendeine Board-Position zu halten. Für eine Minderheitsbeteiligung ist das sinnvoll. Du beobachtest dein Investment, sicherst deine Rechte und mischst dich nicht ein.
Aber ein Geschäft, das nach Hause kommen soll, ist keine Minderheitsbeteiligung. Es braucht jemanden auf deiner Seite, der es haben will. Nicht jemanden, der es einmal im Quartal anschaut. Meiner Meinung nach ist genau das der Unterschied zwischen einer Beteiligung und deinem künftigen Geschäft. So sauber misst das keine Studie, das gebe ich zu. Aber die Befunde oben zeigen in dieselbe Richtung: Wer nur auf Beiratsebene eingebunden ist, ist nicht eingebunden.
Sogar die Beratungen sagen das, wobei ich die Zahlen hier mit Vorsicht genießen würde. In einer McKinsey-Umfrage von 2023 haben die Unternehmen, die am erfolgreichsten neue Geschäfte aufbauen, mindestens einen Sponsor im Vorstand und regelmäßige Treffen zwischen der Führung des neuen Geschäfts und dem Top-Management des Kerns. Das ist eine Selbstauskunft, erhoben von einer Firma, die genau diese Leistung verkauft, und der genannte Faktor 2,4 gilt für ein ganzes Bündel an Maßnahmen, nicht für den Sponsor allein. Ein Hinweis, kein Beweis.
Das Fitnessstudio, und warum Bezahlen allein nicht reicht
Ich mag ein Bild dafür: das Fitnessstudio. Vom Zuschauen durchs Fenster wird keiner fit. Und eine Mitgliedschaft, die nichts kostet, lässt du am leichtesten sausen.
Jetzt muss ich fair bleiben, denn die Forschung macht das Bild unbequemer, als es zuerst aussieht. Stefano DellaVigna und Ulrike Malmendier haben 7.752 Studiomitglieder über drei Jahre ausgewertet. Wer eine Monatsflatrate von über 70 Dollar zahlte, ging im Schnitt 4,3 Mal im Monat hin und zahlte damit mehr als 17 Dollar pro Besuch, wo eine Zehnerkarte 10 gekostet hätte. Vorab bezahlt und trotzdem nicht hingegangen. Bezahlen allein bringt niemanden zum Trainieren.
Ashraf, Berry und Shapiro fanden in einem Feldexperiment in Sambia etwas Ähnliches: Ein höherer Preis bringt Menschen nicht dazu, ein Produkt mehr zu nutzen. Er filtert. Wer mehr zahlt, ist der, der es ohnehin wollte.
Das widerlegt das Bild nicht. Es schärft es. Eine einmalige Zahlung ist schnell vergessen. Was wirkt, ist zweierlei. Erstens: Geld, das in jeder Stufe neu entschieden wird, Gate für Gate, gekoppelt an sichtbaren Fortschritt. Jede Tranche ist eine neue Entscheidung, hinter der jemand auf Konzernseite stehen muss. Das ist der Filter, den Ashraf beschreibt, nur immer wieder angewendet. Zweitens: Du trainierst selbst. Wenn deine eigenen Leute nicht jede Woche mit dem Venture arbeiten, spüren sie nie, was da wächst.
Drei Rollen, benannt vor dem Build
Was heißt das konkret? Ownership auf Konzernseite muss gestaltet werden, nicht unterstellt. Spätestens wenn eine Idee mit echten Käufern validiert ist, brauchen drei Rollen einen Namen:
Die Business Unit, der es gehört. Wer profitiert, wenn das Venture existiert? Wessen Zahlen bewegt es? Dorthin kommt es nach Hause, also muss diese Einheit es von Anfang an wollen.
Die Beiratsmitglieder. Wer trifft die strategischen Entscheidungen, finanziert die nächste Stufe oder stoppt sie? Nicht nebenbei, sondern als jemand, der dafür geradesteht.
Das Team für den Alltag. Wer arbeitet Woche für Woche mit dem Venture? Markt, Produkt, Vertrieb, Digital. Meiner Erfahrung nach reichen vier bis sechs Stunden pro Woche und Person, solange es die richtigen Leute sind.
Und eine vierte Rolle, die gern vergessen wird: der Verbinder. Deine Leute wissen, was anderswo im Konzern passiert. Das Venture-Team wird es nie wissen. Ohne diese Verbindung wird dasselbe Geschäft in zwei Teilen eines Unternehmens zweimal gebaut. Und zweimal bezahlt.
Rechne mit dem Konflikt
Eines sollte man nicht schönreden: Anbindung erzeugt Reibung. Ciscos Spin-ins sind das bekannteste Beispiel. Kommerziell hat das Modell funktioniert, intern hat es Groll ausgelöst, und laut Presseberichten haben die Gründer des letzten Spin-ins das Unternehmen wenige Jahre nach dem Rückkauf verlassen. Nähe zur Mutter gibt es nicht umsonst.
Genau deshalb müssen die Rollen früh benannt und die Regeln vorab festgelegt werden. Ein Konflikt, den du vorhergesehen und geregelt hast, ist beherrschbar. Ein Konflikt, der erst am Tag des Rückkaufs auftaucht, kostet dich das Geschäft.
Wer nur zur Beiratssitzung kommt, holt das Geschäft nie nach Hause.
Quellen
- O'Reilly, Tushman, „The Ambidextrous Organization", Harvard Business Review 82(4), 74–81 (2004): 35 Durchbruchsinitiativen in vier Designs; über 90 % der ambidextrischen Designs (organisatorische Trennung durch ein eng eingebundenes Top-Management) erreichten ihre Ziele, keines der funktionsübergreifenden oder nicht unterstützten Teams, 25 % der funktionalen Designs; 7 von 8 Initiativen verbesserten sich nach dem Wechsel — hbr.org
- Hill, Birkinshaw, „Ambidexterity and Survival in Corporate Venture Units", Journal of Management 40(7), 1899–1931 (2014): 95 Corporate-Venture-Einheiten, 2001 befragt, 22 (23 %) bis 2003 geschlossen; Beziehungen zu Top-Management und Business Units der Mutter stärken Ambidextrie und Überleben — doi.org, Open Access
- Kinni, Interview mit Vijay Govindarajan, strategy+business, 14. Januar 2011 (zu Govindarajan, Trimble, The Other Side of Innovation, 2010): „There has to be a link"; Verbindung bauen, Konflikt erwarten, managen — strategy-business.com
- Global Corporate Venturing, Umfrage zu Board-Sitzen von Corporate-Investoren (2022, aktualisiert 2023, n = 134): 90 % halten eine Board-Position — globalventuring.com
- McKinsey, „CEOs' choice for growth: Building new businesses" (November 2023), Umfrage unter 1.010 Führungskräften; Selbstauskunft, Beratungsumfrage: Vorstandssponsor und regelmäßige Treffen mit dem Top-Management des Kerns unter den Praktiken der erfolgreichsten Builder; fünf oder mehr von zwölf Mechanismen mit 2,4-fach höherer Erfolgsquote verbunden — mckinsey.com
- DellaVigna, Malmendier, „Paying Not to Go to the Gym", American Economic Review 96(3), 694–719 (2006): 7.752 Mitglieder dreier US-Studios; Mitglieder mit Monatsverträgen über 70 Dollar kommen im Schnitt 4,3 Mal im Monat und zahlen über 17 Dollar pro Besuch statt 10 Dollar mit einer Zehnerkarte — doi.org
- Ashraf, Berry, Shapiro, „Can Higher Prices Stimulate Product Use? Evidence from a Field Experiment in Zambia", American Economic Review 100(5), 2383–2413 (2010): höhere Preise filtern Wenignutzer heraus; kein konsistenter Sunk-Cost-Effekt — doi.org
- Network World, „Cisco unapologetic on spin-in model" (2013); Fortune, 7. Juni 2016: interner Groll über den Insieme-Spin-in, Abgang der Gründer — networkworld.com, fortune.com
