Skin in the Game: Wer nicht mithaftet, berät nur

Es gibt eine einfache Frage, die mehr über ein Innovationsvorhaben verrät als jede Roadmap und jedes Pitch-Deck: Was passiert mit dem Partner, wenn das Venture scheitert?

Bei einer klassischen Beratung passiert nichts. Das Honorar ist bezahlt, der Vertrag erfüllt, das Team beim nächsten Kunden. Bei einer Agentur ist es dasselbe: Die Stunden sind abgerechnet, das Produkt geliefert, das Risiko liegt vollständig beim Auftraggeber. Der Partner hat geliefert, was vereinbart war, und trägt am Ergebnis keinen Anteil.

Diese Asymmetrie ist nicht moralisch verwerflich. Sie ist strukturell. Aber sie erklärt einen großen Teil dessen, warum so viel Innovationsarbeit den ersten Kontakt mit der Realität nicht überlebt.

Wer nicht mithaftet, berät nur.

Das Prinzip-Agent-Problem in einem Satz

Wer für Stunden bezahlt wird, ist auf Stunden optimiert. Wer für Ergebnisse bezahlt wird, ist auf Ergebnisse optimiert. Das ist keine Frage des Charakters, sondern des Anreizes. Und Anreize sind stärker als Absichten.

Ein klassisches Time-and-Materials-Modell belohnt Aktivität, nicht Erfolg. Je länger das Projekt läuft, desto mehr wird verdient. Der Anreiz, schnell und auch unbequem zum tragfähigen Geschäft zu kommen, ist bestenfalls schwach. Ökonomen beschreiben das seit Michael Jensen und William Meckling 1976 als Prinzipal-Agent-Problem: Wer die Folgen seiner Entscheidungen nicht selbst trägt, entscheidet anders als der, der sie trägt. Der Auftraggeber will ein Ergebnis, der Auftragnehmer einen ausgelasteten Vertrag. Beide Ziele sind nicht dasselbe.

Wichtig ist: Das gilt für die fähigsten und integersten Berater genauso. Es ist kein Vorwurf an Personen. Es ist eine Eigenschaft der Konstruktion. Gute Menschen in einer schlechten Anreizstruktur produzieren schlechte Ergebnisse, und zwar verlässlich.

Was die Daten dazu sagen

Man muss das nicht glauben. Man kann es messen, und Ökonomen haben das an Stellen getan, an denen man es kaum erwartet.

Steven Levitt und Chad Syverson haben über zehn Jahre Immobilienverkäufe in Illinois ausgewertet. Wenn Makler ihr eigenes Haus verkaufen, erzielen sie im Schnitt 3,7 Prozent mehr und lassen sich 9,5 Tage länger Zeit als beim Haus ihrer Kunden. Beim Kundenhaus bekommen sie nur einen kleinen Teil des Mehrerlöses, die zusätzliche Arbeit tragen sie aber voll. Also wird schneller verkauft.

In der Medizin sieht es nicht anders aus. Erica Johnson und Marit Rehavi haben gezeigt, dass Ärztinnen bei ihrer eigenen Geburt rund zehn Prozent seltener einen Kaiserschnitt bekommen als andere Mütter. Und als Medicare 1997 die Vergütung verschob, stieg die Zahl der Behandlungen dort, wo sie besser bezahlt wurden: zwei Prozent mehr Honorar, rund drei Prozent mehr Behandlungen, so Jeffrey Clemens und Joshua Gottlieb.

Derselbe Mensch, dasselbe Wissen, ein anderer Anreiz. Und schon ein anderes Ergebnis.

Auf der anderen Seite zeigt die Forschung, was passiert, wenn der Beteiligte nah dran ist. Shai Bernstein, Xavier Giroud und Richard Townsend haben ein elegantes natürliches Experiment genutzt: Wenn eine neue Direktflugverbindung die Reisezeit zwischen einem Lead-Investor und seinem Portfoliounternehmen verkürzt, steigen danach Patente, Zitationen und die Wahrscheinlichkeit eines Börsengangs oder Verkaufs. Mehr Nähe, bessere Ergebnisse. Kausal gemessen, nicht nur behauptet.

Wo Ventures tatsächlich sterben

Dazu passt, woran Ventures scheitern. CB Insights hat 431 Schließungen VC-finanzierter Unternehmen seit 2023 ausgewertet. Bei 70 Prozent war am Ende das Kapital aufgebraucht. Darunter liegen die eigentlichen Ursachen: schwacher Product-Market-Fit bei 43 Prozent, falsches Timing bei 29, keine tragfähigen Unit Economics bei 19.

Selten die Technik, fast immer das Kommerzielle. Kein Markt. Kein Product-Market-Fit. Keine tragfähigen Unit Economics. Aufgebrauchtes Kapital. Das sind genau die Dinge, für die ein abgereister Berater nie geradestehen musste.

Das Muster dahinter

Wer genauer hinschaut, findet dieses Muster an fast jeder Stelle, an der aus Technologie kein Unternehmen wird. Der Berater verdient an Stunden, nicht am Unternehmen. Der Investor will einen späten, sicheren Einstieg, der Builder trägt das frühe Risiko. Der Konzern will Kontrolle, das Venture braucht Freiheit. Der Erfinder will Anerkennung, der Markt will ein Produkt.

Ob es die Strategie ist, die beim Übergang in die Umsetzung zerfällt, die Technologie, die in der Schublade liegen bleibt, oder das Forschungsergebnis, das nie eine Cap Table sieht: Fast immer findet sich eine Stelle, an der jemand für etwas anderes belohnt wird als für den Erfolg des Ganzen. Mehr dazu in Innovationstheater, Gestrandetes IP und Zwischen Labor und Cap Table.

Das ist die unbequeme Einsicht: Das fehlende System ist nicht in erster Linie ein Mangel an Geld, Talent oder Technologie. Es ist ein Mangel an ausgerichteten Anreizen.

Die Lösung ist nicht Vertrauen. Es ist Struktur.

Man könnte versuchen, das Problem mit gutem Willen zu lösen: mit Partnern, die es ehrlich meinen, mit Verträgen, die zur Zusammenarbeit mahnen. Aber guter Wille ist kein Geschäftsmodell, und Mahnungen ändern keine Anreize. Was Anreize ausrichtet, ist eine einzige Sache: Beteiligung am Ergebnis.

Wenn der Partner nur dann gewinnt, wenn das Venture gewinnt, verändert sich alles, ohne dass sich der Mensch ändern muss. Die Frage im Kopf ist nicht mehr „Wie fülle ich den Vertrag?", sondern „Wie wird das ein Unternehmen?". Derselbe Mensch, dasselbe Können, ein anderer Kompass.

Mithaften heißt dabei nichts Juristisches. Es heißt wirtschaftliches Risiko: Anteile am Venture, eigenes Kapital im Spiel, und Arbeit, die ohne Marge läuft und sich nur auszahlt, wenn das Geschäft trägt. Das ist unbequemer als ein Beratungshonorar. Aber genau diese Unbequemlichkeit ist der Punkt.

Eine Leitplanke: Ein Label garantiert gar nichts

Jetzt der Einwand, und er ist berechtigt. Venture Studios und Venture Builder werben seit Jahren mit Zahlen, nach denen ihre Ventures weit erfolgreicher sind als klassische Startups. Die bekannteste Quelle ist ein Whitepaper des Global Startup Studio Network von 2020: Von den Studio-Ventures mit Seed-Runde schaffen dort 72 Prozent die Series A, bei klassischen Startups mit Seed-Runde 42 Prozent.

Ehrlicherweise muss man dazu sagen: Das ist eine Selbstauskunft von 258 Studio-Startups, die Vergleichswerte stammen aus ganz anderen Quellen und Zeiträumen. Die bisher beste unabhängige Auswertung mit PitchBook-Daten, die Big Venture Studio Research 2024, findet keinen statistisch signifikanten Vorsprung von Studios gegenüber Pre-Seed-Fonds und Acceleratoren, allerdings auf einer kleinen Basis von 38 Studio-Deals. Und Forscher warnen vor dem „Phantom Founder": dem Studio, das Anteile behält, aber aufhört mitzubauen.

Das widerlegt die These nicht. Es schärft sie. Eine Studie von Pankaj Patel und Christopher Chan zeigt, dass schon die Frage, aus welchem Studio ein Venture kommt, rund 30 Prozent der Unterschiede in den Ergebnissen erklärt. Mehr als Land, Branche oder Gründungsjahr. Nicht das Modell macht den Unterschied. Die Leute, die es betreiben, machen ihn, und ob sie das Risiko auch durch die harte Phase mittragen.

Und noch ein zweiter Punkt gehört dazu: Mehr Anteil ist nicht automatisch besser. Wer einem Gründerteam zu viel wegnimmt, hat zwar Skin in the Game, aber keine Gründer mehr, die das Venture tragen wollen. Ausgerichtete Anreize heißt, dass alle genug Anteil haben, um zu kämpfen.

Was sich dadurch an der Zusammenarbeit ändert

Wenn der Partner mitträgt, ändert sich nicht nur seine Motivation. Es ändern sich die Gespräche. Ein Partner, der mit eigenem Geld und eigenen Anteilen drinsteckt, redet dir Ideen aus, die ein Berater gern verkauft hätte. Er sagt früher Nein. Und er bleibt, wenn es unbequem wird, weil er nur dann etwas davon hat.

Das klingt nach einem weichen Effekt. Es ist der härteste, den es gibt. Denn er verschiebt den Moment, in dem jemand die Wahrheit sagt, nach vorne. Und jede Wahrheit, die früher kommt, ist billiger.

Der Zoom-out: Europa hat kein Absichtsproblem

Europa hat Geld. Europa hat Wissenschaft. Europa hat Unternehmen mit Technologie und Marktzugang. Was oft fehlt, ist ein System dazwischen, das aus diesen Zutaten verlässlich Unternehmen macht.

Ein solches System braucht drei Dinge unter einem Dach: die Technologie, die Fähigkeit zu bauen und das Kapital, das in das Gebaute investiert. Aber diese drei Kräfte allein genügen nicht. Sie müssen durch etwas zusammengehalten werden, das stärker ist als ein Organigramm: durch eine Ökonomie, in der alle dasselbe wollen, weil alle dasselbe Risiko teilen.

Das Prinzip: Risiko teilen, nicht verschieben

Wie sähe eine Zusammenarbeit aus, in der die Anreize wirklich in dieselbe Richtung zeigen? Sie hätte vier Eigenschaften.

Erstens: Verdient wird am Ergebnis, nicht an der Zeit. Die Arbeit läuft zu Selbstkosten, ohne Marge. Der Ertrag kommt über Anteile, also nur, wenn das Venture trägt.

Zweitens: Eigenes Kapital im Spiel. Wer baut, investiert auch. Nicht symbolisch, sondern so, dass ein Scheitern spürbar wehtut.

Drittens: Mitbauen bis zur Unabhängigkeit. Skin in the Game gilt für die Bauphase, nicht nur für den Cap Table. Ziel ist ein Venture, das ohne den Builder funktioniert, nicht eines, das an ihm hängt.

Viertens: Anteile, die Gründern Luft lassen. Genug Beteiligung, damit der Builder kämpft. Wenig genug, damit das Gründerteam es auch tut.

Der Kreis schließt sich

Frag deshalb nie, was jemand verspricht. Frag, was passiert, wenn es schiefgeht. Die Antwort verrät dir alles.

Anreizstrukturen sind ehrlicher als Absichtserklärungen, weil sie auch dann noch wirken, wenn niemand zusieht.

Skin in the Game ist die einzige Form von Überzeugung, die man nicht faken kann.

Quellen

• Jensen, Meckling, „Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure", Journal of Financial Economics 3(4) (1976): Prinzipal-Agent-Theorie — doi.org
• Levitt, Syverson, „Market Distortions When Agents Are Better Informed: The Value of Information in Real Estate Transactions", Review of Economics and Statistics 90(4) (2008): eigene Häuser 3,7 % teurer, 9,5 Tage länger am Markt — doi.org
• Johnson, Rehavi, „Physicians Treating Physicians: Information and Incentives in Childbirth", American Economic Journal: Economic Policy 8(1) (2016): Ärztinnen rund 10 % seltener Kaiserschnitt — doi.org
• Clemens, Gottlieb, „Do Physicians' Financial Incentives Affect Medical Treatment and Patient Health?", American Economic Review 104(4) (2014): 2 % höhere Vergütung, rund 3 % mehr Behandlungen — doi.org
• Bernstein, Giroud, Townsend, „The Impact of Venture Capital Monitoring", Journal of Finance 71(4) (2016): Nähe des Lead-Investors steigert Innovation und Exit-Wahrscheinlichkeit — doi.org
• CB Insights, „Why Startups Fail" (Aktualisierung 2026): 431 Schließungen, 70 % Kapital aufgebraucht, 43 % Product-Market-Fit, 29 % Timing, 19 % Unit Economics — cbinsights.com
• Global Startup Studio Network, „Disrupting the Venture Landscape" (2020): Selbstauskunft von 258 Studio-Startups, 72 % von Seed zur Series A, Vergleichswert 42 % (Crunchbase) — web.archive.org
• Malyy, Pog et al., „Big Venture Studio Research 2024" (2024): kein signifikanter Vorsprung von Studios in PitchBook-Daten — inniches.com
• Patel, Chan, „The Influence of Differences Between Venture Studios on Differences in Venture Outcomes", Venture Capital 26(3) (2024): rund 30 % der Ergebnisvarianz durch das Studio erklärt — doi.org
• Moiana, Ghezzi, Rangone, „Venture Studios Beyond the Hype: Key Challenges and a Way Forward", Business Horizons 69(4) (2026): Risiko des „Phantom Founder" — doi.org