Innovationstheater: Viel Bewegung, kein Unternehmen

Sitzsäcke, Post-its, zwölf Pitches vor dem Vorstand. Innovation Day in der Konzernzentrale, mit Hackathon und Fotos fürs Intranet. Drei Ideen werden prämiert. Ein Jahr später fragt jemand, was aus den drei Ideen geworden ist. Niemand weiß es genau. Die Teams sind wieder in ihren Abteilungen, das Lab hat einen neuen Namen.

Es gab Bewegung, Budget und Begeisterung. Ein Unternehmen gab es nicht.

Die Lücke: Priorität ohne Ergebnis

Kaum ein Thema steht in Vorständen so weit oben wie Innovation. Und kaum eines liefert so wenig. Die Boston Consulting Group hat 2024 über tausend Innovationsverantwortliche befragt. 83 Prozent sagen, Innovation gehört zu den drei wichtigsten Prioritäten ihres Unternehmens. Nur 3 Prozent sind nach BCGs Maßstab bereit, daraus auch Ergebnisse zu machen. 2022 waren es noch 20 Prozent.

Eine Lücke von 80 Prozentpunkten, aus derselben Befragung, im selben Jahr.

BCG beschreibt das Phänomen ziemlich deutlich: „Zombie"-Innovationsorganisationen, die in einer Endlosschleife die Bewegungen durchgehen. Personal und Aktivität in der Innovation sind konstant geblieben. Die Ergebnisse nicht. McKinsey kommt aus anderer Richtung zum selben Bild: Weniger als zehn Prozent der Führungskräfte sind mit der Innovationsleistung ihres Unternehmens zufrieden.

Viel Bewegung, kein Unternehmen

Genau das meint Innovationstheater. Steve Blank hat den Begriff geprägt: Wachsende Organisationen fangen an, Prozesse über Produkte zu stellen. Es entstehen Labs, Programme, Inkubatoren, Challenges. Alles sieht nach Innovation aus. Nur wird selten ein Unternehmen daraus.

Die Zahlen dazu sind ernüchternd. In McKinseys Studie zum Business Building von 2021 hat die überwältigende Mehrheit der neuen Geschäfte, die etablierte Unternehmen gestartet haben, auch vier Jahre nach dem Start keine 50 Millionen Dollar Jahresumsatz erreicht. Mindestens 80 Prozent. Mehr als die Hälfte liegt unter einer Million oder wurde eingestellt.

Für die berühmten Innovation Labs gibt es eine Zahl, die seit Jahren durch Präsentationen wandert: 80 bis 90 Prozent sollen scheitern. Ehrlicherweise muss man sagen, woher sie kommt. Ein Capgemini-Report von 2015 zitiert einen einzelnen erfahrenen Innovationsexperten mit dieser Einschätzung. Das ist eine Einzelmeinung, keine Messung. Spannender ist, was derselbe Report empfiehlt: die Business Units eng einbinden, damit das Lab nicht isoliert arbeitet. Die Labs, die funktioniert haben, hingen am Geschäft.

Wo es tatsächlich reißt: an der Naht

Das Problem sitzt selten an einem Ende. Es sitzt an der Naht zwischen Strategie und Umsetzung.

Die Economist Intelligence Unit hat 2013 fast 600 Topmanager befragt. 61 Prozent sagen, ihre Unternehmen tun sich oft schwer, die Lücke zwischen Strategieformulierung und täglicher Umsetzung zu überbrücken. Nur 17 Prozent sagen, dass Umsetzung in ihrem Haus überhaupt als strategisch gilt. Für die Mehrheit ist sie operatives Tagesgeschäft, also das Problem von jemand anderem.

McKinsey hat 2021 untersucht, wo bei Transformationen der Wert verloren geht. 55 Prozent des Wertverlusts entstehen während und nach der Umsetzung. Weniger als ein Drittel der Befragten sagt, dass ihre Transformation die Leistung verbessert und die Verbesserung auch gehalten hat.

Nimm ein ganz normales Strategieprojekt, sauber gemacht. Eine renommierte Beratung liefert nach zwölf Wochen eine exzellente Analyse: Markt, Opportunity, Business Case, 120 Seiten. Der Vorstand ist überzeugt. Die Berater gehen. Umsetzen soll das jetzt eine Business Unit, neben ihrem eigentlichen Geschäft und mit den Leuten, die sie hat. Achtzehn Monate später steht das Vorhaben auf „on hold".

Und hier sitzt meiner Meinung nach der Kern des Theaters: die Übergabe. Die einen definieren die Opportunity und gehen. Die anderen sollen bauen, haben aber weder das Mandat noch die Leute noch die Freiheit dafür. Dazwischen verdunstet die Verantwortung. Niemand hat versagt. Es war nur niemand zuständig.

Das Zugeständnis: Oft ist auch die Strategie nicht baubar

Jetzt wäre es bequem zu sagen: Die Strategie ist gut, nur die Umsetzung versagt. Das stimmt so nicht.

In BCGs Befragung ist die größte Hürde für Innovation eine unklare oder zu breite Strategie. 52 Prozent nennen genau das. Nur rund 12 Prozent haben eine starke Verbindung zwischen Strategie und Innovation, die auch tatsächlich Wirkung zeigt.

Das macht die These nicht schwächer, sondern schärfer. Die Naht reißt von beiden Seiten. Die Strategie ist oft zu vage, um darauf zu bauen. Und der Bau hat oft keinen Eigentümer. Beides hängt zusammen: Wer selbst bauen muss, zwingt die Strategie in die Konkretion. Wer nur empfiehlt, muss das nie.

Eine Leitplanke: Vorsicht mit den Lieblingszahlen

Wer über gescheiterte Innovation redet, landet schnell bei „70 Prozent aller Transformationen scheitern". Diese Zahl ist nie sauber belegt worden. Mark Hughes hat 2011 die fünf meistzitierten Quellen geprüft und keine belastbare empirische Grundlage gefunden. Was es gibt, sind Selbstauskünfte wie die von McKinsey: weniger als ein Drittel nachhaltig erfolgreich.

Das Ergebnis ist kaum besser. Aber es ist ehrlicher. Und wer anderen Theater vorwirft, sollte seine eigenen Zahlen nicht aus der Requisite holen.

Was dagegen funktioniert

Die gute Nachricht: Es geht auch anders, und auch das ist gemessen. Laut McKinsey haben erfahrene Venture Builder in etablierten Unternehmen die doppelte Erfolgsquote von Neulingen. Unternehmen mit fünf oder mehr Unterstützungsmechanismen für neue Geschäfte berichten eine 2,4-mal höhere Erfolgsquote als solche ohne.

Und eine Zahl rückt die Erwartungen gerade. Investoren akzeptieren laut McKinsey bei neuen Geschäften eine Erfolgsquote von rund 30 Prozent. Mehr als zwei von drei neuen Geschäften werden also nie groß, und das gilt als normal. Scheitern gehört zum Spiel. Theater nicht. Der Unterschied ist, ob jemand die Verantwortung für das Ergebnis trägt und nach klaren Kriterien weitermacht oder aufhört.

Der Zoom-out: Die Hindernisse sitzen drinnen

Bain hat Führungskräfte gefragt, was ihr Unternehmen am profitablen Wachstum hindert. 85 Prozent nennen interne Hindernisse, nicht externe. Bei Unternehmen mit mehr als fünf Milliarden Dollar Umsatz sind es 94 Prozent.

Das ist die eigentliche Pointe. Europas etablierte Unternehmen haben Technologie, Kunden, Daten und Marktzugang. Was ihnen fehlt, ist selten die Idee und selten das Geld. Es ist die Struktur, in der aus einer Idee ein Unternehmen werden darf.

Das Prinzip: Ein Team von der Strategie bis zum Unternehmen

Wie sähe ein System aus, das Theater durch Unternehmen ersetzt? Es hätte vier Eigenschaften.

Erstens: Keine Übergabe. Strategie und Umsetzung liegen in einem Team, nicht nacheinander. Wer die Opportunity definiert, baut sie auch.

Zweitens: Eine Strategie, die baubar ist. Eine konkrete Opportunity mit Zielmarkt, Zahlungsbereitschaft und klaren Kriterien, wann man aufhört. Keine Vision, die alles erlaubt und nichts entscheidet.

Drittens: Ein Eigentümer außerhalb der Kernstruktur. Das neue Geschäft bekommt eigene Verantwortung, eigene Leute und eigene Freiheit. Nicht als Nebenjob einer Business Unit, deren Ziele am bestehenden Geschäft hängen.

Viertens: Kapital folgt der Evidenz. Jede Phase endet mit einer echten Go/No-Go-Entscheidung. So wird Scheitern billig und früh, und Erfolg bekommt das Geld, das er braucht.

Der Kreis schließt sich

Der Innovation Day war gut gemeint. Das Strategieprojekt war sogar gut gemacht. Beiden fehlte dasselbe: jemand, der vom ersten Tag bis zum laufenden Geschäft für das Ergebnis geradesteht.

Innovation scheitert selten an der Idee. Sie scheitert dort, wo niemand mehr zuständig ist.

Theater endet mit Applaus. Ein Unternehmen fängt damit erst an.

Quellen

• Boston Consulting Group, „Most Innovative Companies 2024: Innovation Systems Need a Reboot" (2024, n > 1.000): 83 % Top-3-Priorität, 3 % bereit, „Zombie"-Innovationsorganisationen, 52 % nennen unklare Strategie — bcg.com
• McKinsey & Company, „What Is Innovation?" (2022): weniger als 10 % mit der Innovationsleistung zufrieden — mckinsey.com
• McKinsey & Company, „2021 Global Report: The State of New-Business Building" (2021, n = 1.178): mindestens 80 % der neuen Geschäfte nach vier Jahren unter 50 Mio. USD Umsatz — mckinsey.com
• McKinsey & Company, „Losing from Day One: Why Even Successful Transformations Fall Short" (2021, n = 1.034): weniger als ein Drittel nachhaltig erfolgreich, 55 % des Wertverlusts während und nach der Umsetzung — mckinsey.com
• McKinsey & Company, „CEOs' Choice for Growth: Building New Businesses" (2023): Investoren akzeptieren rund 30 % Erfolgsquote, 2,4-fache Erfolgsquote mit Unterstützungsmechanismen — mckinsey.com
• McKinsey & Company, „How CEOs Are Turning Corporate Venture Building into Outsize Growth" (2024): doppelte Erfolgsquote erfahrener Venture Builder — mckinsey.com
• Economist Intelligence Unit / PMI, „Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite" (2013, n = 587): 61 % mit Lücke zwischen Strategie und Umsetzung, 17 % sehen Umsetzung als strategisch — pmi.org
• Steve Blank, „Why Companies Do ‚Innovation Theater' Instead of Actual Innovation", Harvard Business Review (2019) — hbr.org
• Capgemini Consulting / Altimeter, „The Innovation Game: Why and How Businesses Are Investing in Innovation Centers" (2015): Einschätzung eines Experten, 80–90 % der Innovation Center scheitern; Empfehlung, Business Units einzubinden — capgemini.com
• Bain & Company (Zook, Allen), „Barriers and Pathways to Sustainable Growth: Harnessing the Power of the Founder's Mentality" (2016): 85 % nennen interne Hindernisse — bain.com
• Hughes, „Do 70 per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?", Journal of Change Management 11(4) (2011) — doi.org