Erst die Technologie, dann das Team: Warum Deep-Tech-Ventures nicht beim Gründer anfangen

Ein Accelerator schreibt seine nächste Runde aus: „Bewirb dich mit deinem Team und deiner Idee." Es kommen Hunderte Bewerbungen. Motivierte Teams, gute Decks, viel Energie. Die Technologie dahinter ist meistens das, was jeder bekommen kann.

Zwei Straßen weiter, im Forschungsinstitut, liegen Patente, für die sich niemand bewirbt. Ein Verfahren, das im Labor seit zwei Jahren stabil läuft. Die Forscherin, die es entwickelt hat, will publizieren, nicht pitchen.

Die Teams haben keine Technologie. Die Technologie hat kein Team. Und das Modell wartet darauf, dass sich beide von allein finden.

Die Annahme, auf der fast alles aufbaut

Das Beispiel ist erfunden, das Muster nicht. Fast die gesamte Start-up-Förderung beginnt beim Gründer. Accelerator, Inkubator, Pitch-Wettbewerb: Am Anfang steht ein Team mit einer Idee, und alles Weitere baut darauf auf.

Romme, Bell und Frericks haben 2023 im Journal of Organization Design genau diese Annahme auseinandergenommen. Ihr Befund: Die Gründungsforschung nimmt einen Lead-Founder und sein Team als Ausgangspunkt. Sie unterschätzt, woher die Technologie kommt, und tut so, als läge eine Erfindung einfach bereit, damit ein Gründer sie nutzt. Für Software mag das stimmen. Für Deep Tech stimmt es nicht.

Ihr Gegenvorschlag ist eine Co-Creation-Perspektive. Das Gründerteam ist dort nicht der Startpunkt, sondern etwas, das erst noch geformt wird, eingebettet in ein Geflecht aus Instituten, Erfindern, Talenten und Kapital.

Ein Accelerator dreht sich um

Die Autoren stützen das auf einen Fall, den sie aus nächster Nähe kennen: HighTechXL in Eindhoven. Von 2014 bis 2018 lief es als klassischer Accelerator, Teams bewarben sich mit ihren Ideen. Die Bilanz dieser Jahre: 64 Ventures, 6 erfolgreiche Exits, 13 weitere noch im Portfolio. Die Autoren selbst schätzen die Erfolgsquote auf rund 10 Prozent.

2018 kam der Kurswechsel, und die Begründung ist bemerkenswert ehrlich. Viele Teams hatten schlicht keinen Zugang zu der Spitzentechnologie, die ihr Wertversprechen gebraucht hätte. Gleichzeitig verstaubte in den Forschungseinrichtungen ein großer Vorrat an Durchbrüchen, der kaum den Weg in die Anwendung fand.

Seit 2019 dreht der Builder die Reihenfolge um. Er holt sich patentierte Technologie aus Einrichtungen wie CERN, ESA und TNO, bewertet sie gemeinsam mit den Erfindern und stellt erst dann das Team zusammen. Das Format dafür nennen sie einen umgekehrten Hackathon: Nicht Teams suchen ein Problem, sondern eine Technologie sucht ihre Leute.

Was die Zahlen hergeben und was nicht

Von 2019 bis 2022 sind so 26 Ventures entstanden. Im April 2023 waren 18 davon aktiv. Acht wurden gestoppt, und die haben eines gemeinsam: Keines konnte ein überzeugendes Wertversprechen formulieren.

Jetzt gehört die Ehrlichkeit dazu. Das ist eine einzelne Fallstudie. Zwei der drei Autoren haben den Builder selbst mit aufgebaut. Die neuen Ventures sind jung, die alten hatten Jahre Zeit, und die Autoren schreiben selbst, dass sich die Erfolgsquote erst ab 2028 seriös bewerten lässt. Wer hier „18 von 26 gegen 10 Prozent" rechnet, vergleicht Äpfel mit unreifen Birnen.

Eine Fallstudie ist kein Beweis. Sie ist ein Hinweis. Und er passt zu dem, was die Forschung zum Technologietransfer seit über zwanzig Jahren findet.

Die Erfindung ist ein Embryo

Jensen und Thursby haben Ende der Neunziger 62 US-Forschungsuniversitäten befragt, was sie eigentlich lizenzieren. Die Antwort ist ernüchternd. Rund 48 Prozent der lizenzierten Erfindungen waren zum Zeitpunkt der Lizenz ein reiner Machbarkeitsnachweis ohne Prototyp, weitere 29 Prozent ein Laborprototyp. Nur 12 Prozent waren bereit für den kommerziellen Einsatz.

Und dann die Zahl, auf die es hier ankommt: Bei 71 Prozent der Erfindungen sagten die Universitäten, dass eine erfolgreiche Vermarktung die weitere Mitarbeit des Erfinders braucht.

Das hat zwei Konsequenzen. Erstens: Eine Erfindung ist kein fertiges Produkt, das ein Gründer nur noch abholen muss. Zweitens: Wer den Erfinder aus der Gleichung streicht, streicht das Wissen, ohne das die Technologie nicht erwachsen wird.

Der Erfinder bleibt. Aber er steht nicht allein.

Wenn der Erfinder unverzichtbar ist, warum dann nicht einfach ihn gründen lassen? Weil zwischen Labor und Unternehmen Arbeit liegt, die mit Forschung wenig zu tun hat: Markt finden, verkaufen, Geld einsammeln, Leute führen.

Lundqvist hat dazu 170 Ventures aus 16 schwedischen Hochschul-Inkubatoren untersucht, gegründet zwischen 1995 und 2005. Bei 59 davon half der Inkubator, einen externen Unternehmer an Bord zu holen, einen sogenannten Surrogate Entrepreneur. Diese Ventures wuchsen signifikant stärker und machten mehr Umsatz als die übrigen. Fairerweise: Das ist eine Beobachtungsstudie. Gut möglich, dass die Inkubatoren die vielversprechenderen Fälle für einen externen Unternehmer ausgewählt haben.

Franklin, Wright und Lockett kamen schon 2001 in einer Befragung von 57 britischen Universitäten zu einem passenden Bild. Die Hochschulen mit den meisten Ausgründungen standen externen Unternehmern am offensten gegenüber. Und als besten Weg nannten die Autoren nicht den Austausch, sondern die Kombination: akademischer Gründer plus externer Unternehmer.

Fairerweise: Forscher sind keine schlechten Gründer

Jetzt wäre es bequem zu behaupten, Wissenschaftler könnten eben keine Unternehmen führen. Das stimmt nicht, und die Daten sagen es deutlich. Czarnitzki, Rammer und Toole haben akademische Ausgründungen in wissensintensiven Branchen in Deutschland mit Gründungen aus der Industrie verglichen. Die akademischen wuchsen bei der Beschäftigung um 3,4 Prozentpunkte stärker, bei Gründern aus der Forschung sogar noch etwas mehr. Und Zucker, Darby und Armstrong zeigen für die Biotechnologie: Ob eine Firma mit Spitzenforschern zusammen publiziert, sagt ihren Erfolg stark voraus.

Beides spricht für die These, nicht dagegen. Es zeigt, wie viel das Wissen der Forscher wert ist. Es zeigt nicht, dass dieselbe Person auch Vertrieb, Fundraising und Führung übernehmen sollte. Und es misst nur die Ausgründungen, die es gibt. Die vielen Erfindungen, die nie über die Schwelle gekommen sind, tauchen in keiner Statistik auf.

Dazu passt eine Studie, die auf den ersten Blick unbequem wirkt. Ewens und Marx haben VC-finanzierte US-Start-ups untersucht, in denen der Gründer als CEO ersetzt wurde. Naiv betrachtet schneiden diese Firmen schlechter ab. Sauber kausal gerechnet verbessert der Wechsel die Performance. Die Lehre daraus ist nicht, dass Gründer gehen sollen. Die Lehre ist, dass die Rolle zur Phase passen muss, und dass es sich lohnt, sie früh richtig zu verteilen, statt später unter Druck.

Was das für die Praxis heißt

Vohora, Wright und Lockett haben untersucht, wo Ausgründungen hängen bleiben. Sie nennen vier kritische Schwellen: die Gelegenheit erkennen, sich unternehmerisch festlegen, Glaubwürdigkeit gewinnen und ein tragfähiges Geschäft aufbauen. Keine davon ist eine Forschungsfrage. Und an keiner davon hilft es, auf das richtige Team zu warten.

Daraus ergibt sich eine Reihenfolge, die meiner Erfahrung nach funktioniert:

Erstens: Die Technologie zuerst bewerten, gemeinsam mit dem Erfinder. Reifegrad, IP, Kostenkurve. Nicht im stillen Kämmerlein, sondern mit dem Menschen, der sie am besten kennt.

Zweitens: Das Wertversprechen vor dem Team klären. Die acht gestoppten Ventures in Eindhoven sind nicht am Team gescheitert, sondern daran, dass niemand sagen konnte, wofür ein Kunde bezahlt. Diese Frage gehört vor die Gründung.

Drittens: Das Team um die Lücken bauen. Wer fehlt, ergibt sich aus der Technologie und dem Markt, nicht aus der Bewerbungsliste. Fast immer ist das jemand, der verkaufen und Geld einsammeln kann.

Viertens: Dem Erfinder eine echte Rolle geben. Als CTO, als Chief Scientist, mit Anteilen und mit Zeit. 71 Prozent der Erfindungen brauchen ihn. Ein Ehrenplatz im Beirat reicht dafür nicht.

Frag nicht, wer gründen will. Frag, was diese Technologie braucht, um ein Unternehmen zu werden. Und dann bau ihr das Team.

Quellen

• Romme, Bell, Frericks, „Designing a deep-tech venture builder to address grand challenges and overcome the valley of death", Journal of Organization Design 12(4), 217–237 (2023), Open Access: Gründungsforschung startet beim Lead-Founder und unterschätzt die Technologiebeschaffung, Co-Creation-Perspektive; HighTechXL 2014–2018 64 Ventures, 6 Exits, 13 im Portfolio, rund 10 % Erfolgsquote; Kurswechsel 2018, Technologie u. a. aus CERN, ESA, TNO seit 2019; 26 Ventures 2019–2022, 18 aktiv im April 2023, alle 8 gestoppten ohne überzeugendes Wertversprechen; Einzelfall, zwei Autoren am Aufbau beteiligt, valide Bewertung erst ab 2028 — doi.org, Manuskript (TU Eindhoven)
• Jensen, Thursby, „Proofs and Prototypes for Sale: The Licensing of University Inventions", American Economic Review 91(1), 240–259 (2001); Zahlen aus dem NBER Working Paper 6698 (1998): Befragung von 62 US-Forschungsuniversitäten, 48 % Machbarkeitsnachweis ohne Prototyp, 29 % Laborprototyp, 12 % einsatzbereit, bei 71 % ist die Mitarbeit des Erfinders für den Erfolg nötig — doi.org, nber.org
• Lundqvist, „The importance of surrogate entrepreneurship for incubated Swedish technology ventures", Technovation 34(2), 93–100 (2014): 170 Ventures aus 16 Inkubatoren (1995–2005), 59 mit externem Unternehmer, signifikant stärkeres Wachstum und mehr Umsatz — doi.org
• Franklin, Wright, Lockett, „Academic and surrogate entrepreneurs in university spin-out companies", Journal of Technology Transfer 26, 127–141 (2001): Befragung von 57 britischen Universitäten, gründungsstarke Hochschulen offener für externe Unternehmer, Kombination aus akademischem und externem Gründer als bester Weg — doi.org
• Czarnitzki, Rammer, Toole, „University spin-offs and the 'performance premium'", Small Business Economics 43(2), 309–326 (2014): akademische Ausgründungen in Deutschland mit 3,4 Prozentpunkten stärkerem Beschäftigungswachstum als Industriegründungen — doi.org, ZEW Discussion Paper 13-004
• Zucker, Darby, Armstrong, „Commercializing Knowledge: University Science, Knowledge Capture, and Firm Performance in Biotechnology", Management Science 48(1), 138–153 (2002): gemeinsame Publikationen mit Spitzenforschern sagen den Firmenerfolg stark voraus — nber.org
• Ewens, Marx, „Founder Replacement and Startup Performance", Review of Financial Studies 31(4), 1532–1565 (2018): kausal geschätzt verbessert der Austausch des Gründer-CEOs die Performance, die naive Korrelation ist negativ — doi.org
• Vohora, Wright, Lockett, „Critical junctures in the development of university high-tech spinout companies", Research Policy 33(1), 147–175 (2004): vier kritische Schwellen — Gelegenheit erkennen, unternehmerische Festlegung, Glaubwürdigkeit, Tragfähigkeit — doi.org