Lieferant statt Eigentümer: Der beste Platz für den Konzern im Venture

Lenkungskreis, die Entscheidung für den Carve-out ist eigentlich gefallen. Dann meldet sich der Leiter der Business Unit: „Wenn das Ding fliegt, haben wir uns gerade einen Wettbewerber gebaut." Die Rechtsabteilung nickt: „Dann brauchen wir Kontrollrechte. Zustimmungsvorbehalte, ein Board-Mandat, ein Vorkaufsrecht." Die Corporate-Venture-Einheit ergänzt: „Nachfinanzieren werden wir aber nicht."

Nach zwanzig Minuten will jeder Kontrolle, und niemand will dafür zahlen.

Die Frage ist nicht, ob der Konzern mit dem Venture verbunden bleibt. Die Frage ist, wie. Und die meisten beantworten sie falsch herum.

Warum es intern nicht geklappt hat

Fast jede Technologie, über die ein Carve-out verhandelt wird, hat eine Vorgeschichte. Meistens lautet sie: „Wir haben es intern versucht." Das stimmt fast immer. Und es ist kein Beweis mangelnder Fähigkeit, sondern ein Beweis für ein Strukturproblem.

Clayton Christensen und Joseph Bower haben das in einer der meistzitierten Studien der Managementforschung beschrieben. Energie und Ressourcen fließen im Unternehmen zu den Programmen, die mächtige bestehende Kunden bedienen. Projekte für Technologien, für die es noch keine Kunden gibt, verkümmern mangels Schwung und Ressourcen. Niemand muss dafür etwas falsch machen. Das System macht es von allein.

Die Zahlen passen dazu. In einer Befragung von 1.178 Top-Managern im Jahr 2021 meldete McKinsey, dass mehr als vier von fünf neuen Geschäften auch mindestens vier Jahre nach dem Start keine 50 Millionen Dollar Jahresumsatz erreichen. Das sind Selbstauskünfte, keine geprüften Zahlen. Die Richtung ist trotzdem eindeutig.

Fairerweise: Christensen und Bower zeigen auch, dass etablierte Unternehmen mit radikaler Technologie durchaus erfolgreich sind, wenn ihre bestehenden Kunden sie wollen. Intern scheitert nicht alles Neue. Es scheitert das Neue, für das es im Haus keinen Kunden gibt. Genau das sind die Kandidaten für einen Carve-out.

Trennen allein reicht auch nicht

Die naheliegende Konsequenz wäre: raus damit, Schnitt, fertig. Auch das funktioniert schlecht.

Charles O'Reilly und Michael Tushman haben 35 Versuche untersucht, in etablierten Unternehmen bahnbrechende Innovationen hervorzubringen, verteilt auf 15 Geschäftseinheiten in neun Branchen. Mehr als 90 Prozent der Versuche in sogenannten ambidextren Strukturen waren erfolgreich: eigene Einheit, eigene Prozesse, aber verbunden mit dem Unternehmen über das Top-Management. Bei funktionalen Strukturen waren es 25 Prozent. Und die beiden Extreme? Bereichsübergreifende Teams innerhalb der alten Organisation und völlig unabhängige Teams ohne Unterstützung kamen beide auf null.

Die Botschaft ist klar: Trennung ja. Abschneiden nein.

Die Forschung zu Ausgründungen: Die Mitte schlägt die Extreme

Für Ausgründungen selbst zeigt die Forschung dasselbe Muster, aus mehreren Richtungen.

Semadeni und Cannella haben 142 Abspaltungen aus den Jahren 1986 bis 1997 untersucht. Ihr Ergebnis: Die abgespaltenen Unternehmen profitieren von einigen Verbindungen zum Mutterkonzern, aber zu viele Verbindungen schaden der Performance. Es gibt eine Balance zwischen zu viel und zu wenig Einmischung.

Sapienza, Parhankangas und Autio kommen bei 54 finnischen Industrieausgründungen über das Wissen zum selben Schluss: Das Wachstum ist am höchsten, wenn sich die Wissensbasis der Ausgründung mit der des Mutterkonzerns teilweise überschneidet. Zu wenig Überschneidung bremst das Lernen, zu viel verhindert neue Kombinationen.

Und dann ist da Henry Chesbroughs Studie zu den Technologie-Ausgründungen von Xerox. Je höher der Anfangsanteil von Xerox, desto schlechter die Performance. Ausgründungen, die Xerox steuerte, suchten ihre Märkte nah am Geschäft von Xerox. Die, die von Investoren gesteuert wurden, suchten breiter. Und genau das braucht eine Technologie, die im Kerngeschäft keinen Platz gefunden hat: einen Markt jenseits des Kerngeschäfts.

Lieferant ja, Hauptkunde nein

Wie sieht die richtige Verbindung also aus? Eine Studie gibt dazu einen Hinweis, der überrascht. Emilie Feldman hat untersucht, was passiert, wenn dieselben Personen in den Boards von Mutter und Ausgründung sitzen. Im Durchschnitt hilft das den kombinierten Aktienrenditen beider Unternehmen. Aber je höher der Anteil des Umsatzes, den die Ausgründung mit dem Mutterkonzern macht, desto stärker schadet diese Doppelrolle der Ausgründung. Wer vom Mutterkonzern als Kunden abhängt und gleichzeitig dessen Leute im Board hat, wird zur verlängerten Werkbank. Und zwar zu Konditionen, die dem Mutterkonzern nutzen.

Daraus folgt eine präzise Regel. Der Konzern als Lieferant ist eine starke Verbindung: Er liefert Material, Komponenten oder Fertigungs-Know-how, verdient am Wachstum des Venture mit und hat ein echtes Interesse daran, dass es wächst. Der Konzern als dominanter Kunde mit Sitz im Board ist eine gefährliche Verbindung. Als einer von mehreren Kunden ist er willkommen. Als einziger macht er das Venture abhängig.

Die Lieferantenrolle hat noch einen Vorteil, und der ist politisch. Sie entkräftet die Sorge der Business Unit. Aus dem befürchteten Wettbewerber wird ein Abnehmer. Dazu kommt das Wissen: Agarwal und Kollegen zeigen, dass die Fähigkeiten des Ursprungsunternehmens zum Zeitpunkt der Gründung die Überlebenschancen einer Ausgründung erhöhen. Ihre Daten stammen von Gründungen ehemaliger Mitarbeiter in der Festplattenindustrie, nicht von Carve-outs. Die Logik überträgt sich trotzdem: Eine Lieferbeziehung hält genau diese Verbindung lebendig, ohne die Steuerung mitzuliefern.

Sieben Leute, sieben Sorgen

Bleibt die Frage, warum so viele Carve-outs trotzdem bei Kontrollrechten landen. Meiner Erfahrung nach liegt es daran, dass ein Carve-out nie von einer Person entschieden wird. Gartner hat 2025 für komplexe B2B-Entscheidungen Gruppen von fünf bis 16 Personen aus bis zu vier Funktionen gemessen, und in 74 Prozent dieser Gruppen kam es zu ungesunden Konflikten. Bei einem Carve-out ist es nicht anders. Und jeder am Tisch hat eine andere Sorge:

• F&E-Leitung: „Zieht das meine Leute und mein Budget aus dem Kerngeschäft ab?"
• IP-Management: „Warum lizenzieren wir das nicht einfach aus?" Die Antwort steht in Lizenz oder Unternehmen.
• Corporate Development und CVC: „Müssen wir die Runden mitfinanzieren?" Wenn die Struktur stimmt, nein. Mehr in Dead Equity.
• Business Unit: „Geben wir etwas her, das uns fehlen wird?" Nein. Ihr verliert die operative Last, nicht das Asset. Und ihr werdet Lieferant.
• CFO: „Was kostet das, und was macht es mit unseren Zahlen?" Siehe Burn statt Bilanz.
• Rechtsabteilung: „Gehört uns das sauber genug, um es abzugeben?" Die Frage, die am längsten dauert und am häufigsten unterschätzt wird.
• Erfinder: „Was habe ich davon, und wie riskant ist das?" Die ehrlichste Antwort: eine Mehrheit am eigenen Unternehmen und ein echtes Risiko.

Der Champion sitzt meist in F&E oder im IP-Management. Entschieden wird aber bei CFO und Corporate Venture, und die Rechtsabteilung braucht am längsten. Wer jede dieser Fragen beantwortet, bevor sie gestellt wird, muss am Ende keine Kontrollrechte als Beruhigungspille verteilen.

Die Ordnung danach

Aus der Forschung und aus der Praxis ergibt sich ein klares Bild für die Rolle des Konzerns nach dem Carve-out. Eine Minderheitsbeteiligung, die sich lohnt, aber keine Runde blockiert. Eine exklusive Lizenz für ein klar geschnittenes Anwendungsfeld. Eine Lieferbeziehung, die am Wachstum mitverdient. Ein Beobachtersitz statt eines Steuerungsmandats. Und eine Option auf das nächste Projekt aus dem eigenen Labor.

Das ist mehr Verbindung als ein Verkauf und weniger als eine Tochter. Genau in dieser Mitte liegen die Ergebnisse.

Wer liefert, verdient am Erfolg mit. Wer kontrolliert, bremst ihn. Gib dem Venture eine Lieferkette, kein Halsband.

Quellen

• Christensen, Bower, „Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms", Strategic Management Journal 17(3) (1996): Ressourcen fließen zu Programmen für mächtige Kunden, Projekte ohne Kunden verkümmern; Erfolg etablierter Firmen bei radikaler Technologie, wenn bestehende Kunden sie wollen — doi.org
• McKinsey & Company (Leap by McKinsey), „The State of New-Business Building" (2021), via Pressemitteilung: Befragung von 1.178 C-Level-Führungskräften, mehr als vier von fünf neuen Geschäften unter 50 Mio. $ Jahresumsatz mindestens vier Jahre nach dem Start; Selbstauskunft — prnewswire.co.uk
• O'Reilly, Tushman, „The Ambidextrous Organization", Harvard Business Review (April 2004): 35 Durchbruchsprojekte in 15 Geschäftseinheiten, über 90 % Erfolg in ambidextren Strukturen, 25 % funktional, 0 % bei bereichsübergreifenden und bei unabhängigen Teams ohne Unterstützung — hbr.org
• Semadeni, Cannella, „Examining the performance effects of post spin-off links to parent firms: Should the apron strings be cut?", Strategic Management Journal 32(10) (2011): 142 Abspaltungen 1986–1997, einige Verbindungen helfen, zu viele schaden — doi.org
• Sapienza, Parhankangas, Autio, „Knowledge relatedness and post-spin-off growth", Journal of Business Venturing 19(6) (2004): 54 finnische Ausgründungen, Wachstum am höchsten bei teilweiser Wissensüberschneidung — doi.org
• Chesbrough, „The governance and performance of Xerox's technology spin-off companies", Research Policy 32(3) (2003): 35 Ausgründungen, höherer Anfangsanteil von Xerox geht mit schlechterer Performance einher, von Xerox gesteuerte Ausgründungen suchen Märkte nah am Kerngeschäft — doi.org
• Feldman, „Dual directors and the governance of corporate spinoffs", Academy of Management Journal 59(5) (2016): Doppelmandate im Schnitt positiv für kombinierte Renditen, aber zunehmend negativ für die Ausgründung, je höher ihr Umsatzanteil mit dem Mutterkonzern — doi.org
• Agarwal, Echambadi, Franco, Sarkar, „Knowledge Transfer through Inheritance: Spin-out Generation, Development, and Survival", Academy of Management Journal 47(4) (2004): Fähigkeiten des Ursprungsunternehmens erhöhen Wissensbasis und Überlebenschancen von Mitarbeiter-Ausgründungen (Festplattenindustrie 1977–1997) — doi.org
• Gartner, „Gartner Sales Survey Finds 74% of B2B Buyer Teams Demonstrate Unhealthy Conflict During the Decision Process" (Pressemitteilung, 7.5.2025): Kaufgruppen von fünf bis 16 Personen aus bis zu vier Funktionen, 632 befragte B2B-Einkäufer — gartner.com